Următorul conținut este furnizat de MIT OpenCourseWare sub o licență Creative Commons. Informații suplimentare despre licența noastră și despre MIT OpenCourseWare în general sunt disponibile la ocw.mit.edu. SHEILA WIDNALL: Ei bine, vreau să vorbesc despre patru lucruri. Și când m-am gândit la asta, aveam de gând să pun numărul 4 pe ultimul, dar m-am hotărât să-l pun pe primul loc pentru că cred că va muta unele lucruri din drum. Și al patrulea lucru, cred, este să nu fii cinic. Există o mulțime de oameni care cresc în jurul vieții crezând că fiecare organizație cu care lucrează este coruptă, fiecare societate este coruptă. Și cred că asta este foarte debilitant și cred că îi împiedică să se agațe cu adevărat de ceea ce cred că sunt idei foarte importante și valoroase , idei pe care le consider extrem de pragmatice. Adică, sunt inginer. Și cred că întreaga problemă a eticii și a valorilor este un set extrem de pragmatic de instrumente. Și de aceea am început să spun să nu fii cinic. Fii o persoană pentru care paharul este pe jumătate plin și încearcă mereu să fii persoana care îndeamnă prietenii tăi, organizația ta, societatea ta la scopuri mai înalte. Pentru că, din nou, până la urmă, asta e pragmatic. Tot ce trebuie să facem este să privim în jurul lumii și să vedem utilitatea acestor idei despre care vorbim. Deci celelalte trei idei despre care vreau să vorbesc sunt valori individuale, valori profesionale și valori instituționale. Acum, pentru a vorbi despre valorile individuale, am adus cu ele Little Blue Book a Forțelor Aeriene ale Statelor Unite despre valorile de bază. Când eram secretar al Forțelor Aeriene, am simțit cu adevărat nevoia... și nu a fost o idee originală. Primeam de la oameni din Forțele Aeriene că ceea ce aveau nevoie Forțele Aeriene era o declarație fundamentală a valorilor de bază, astfel încât oamenii să poată interioriza valorile pe care ei și semenii lor le dețin. Am văzut-o ca, de fapt, o recompensă psihică. Da, nu le-am putea da bani, dar le-am putea da valori de bază. Și gândiți-vă, ceea ce făceam este să le spunem cât de buni au fost, ca să nu mai vorbim de faptul că acesta este un lucru foarte pragmatic de făcut din tot felul de motive. Construiește încredere - tipul care lucrează lângă tine împărtășește aceleași valori. Nu vă pot spune de câte ori... ei bine, vreau să spun, o organizație precum Forțele Aeriene care susține valori mari se află sub microscopul presei. Și tot ce trebuie să faceți este să vă deplasați puțin într- o direcție în care probabil majoritatea instituțiilor ar scăpa în societatea noastră și iadul se dezlănțuie. Și asta e bine. Adoptăm valori înalte. Și când îi dezamăgim, dărâmăm oamenii, suntem loviti. Și nu am avut niciodată o problemă cu asta. M-am gândit că trebuie să ne explicăm și să lăsăm jetoanele să cadă acolo unde pot. Deci, oricum, am stabilit un program de valori de bază. Și vă spun doar care sunt acele valori. Nu cred că există un set unic de valori de bază, dar există multe suprapuneri și multe puncte comune. Iar valorile de bază ale Forțelor Aeriene sunt integritatea în primul rând, serviciul înainte de sine și excelența în tot ceea ce faci. Asta funcționează pentru mine. Și cred că acele valori funcționează și la MIT. Cred că acestea sunt și valorile MIT. Expresia, serviciul înainte de sine, are un înțeles puțin diferit într-o organizație militară, deoarece înseamnă că ți-ai putea pune viața în pericol, că ar fi de așteptat să-ți pui viața în pericol. Asta înseamnă cu adevărat serviciul într-o organizație militară. Cred că, la o instituție precum MIT, ne gândim la serviciul public. Ne gândim la toate valorile pe care MIT le aduce la masă și care servesc publicului - face posibilă admiterea la MIT pentru persoanele cu venituri mici, nu evaluăm oamenii pentru ajutor financiar pe baza punctajului pe care l-au obținut la SAT, fiind dispuși să facem anumite tipuri de cercetări pentru guvern, deși creează un nivel de dificultate în care poate nu am dori să fim implicați , dar am făcut- o încă de la al Doilea Război Mondial și a fost o parte importantă a ceea ce facem. Deci, partea de serviciu public este într-adevăr foarte în față și în centrul MIT. Și, evident, excelență, dar nu trebuie să spun mai multe despre excelență. Așa că voi transmite asta și, după cum am înțeles, toată lumea primește această Carte Albastră când intră în Forțele Aeriene, fie ca persoană înrolată, fie ca ofițer. Și de fapt nu știu dacă îl primești dacă ești în ROTC. De fapt, trebuie să verific asta cu comandantul de aici. Dar cred că ideea de bază este că asta este ceea ce noi... Și când merg la un briefing al ofițerilor din Forțele Aeriene, ei ar putea vorbi despre cum conectezi un satelit? Jos, în partea de jos , pe diapozitivul principal, scrie integritate, serviciu înainte de sine și excelență. Nu are nimic de-a face-- ei bine, un fel de-- cu organizarea unui satelit, cum îl puneți împreună, dar este o declarație despre Forțele Aeriene și despre angajamentul lor public. Și de cele mai multe ori, oamenii din cameră habar nu au că am avut vreo legătură cu asta. Așa că îmi dau prelegeri despre valorile fundamentale și cât de importante sunt. Și spun, pur și simplu minunat. Cum sa întâmplat asta? E ca și cum să nu spui niciodată nimic. Bine, deci cred că e de bază. Asta e miezul. De aici începem cu toții. Apoi, celălalt lucru despre care am vrut să vorbesc sunt valorile profesionale. Și cred că acesta este probabil un subiect la care ai petrecut mult timp. Dar ceea ce aș spune este că integritatea este de bază pentru profesia științifică și inginerească. Și am adus cu el raportul unei comisii pe care am prezidat-o. Și se numește Promovarea integrității academice. Și era 1992, de fapt înainte să merg la Pentagon. Aceștia au fost anii de controversă cu privire la acuzațiile de abatere științifică în universitățile națiunii noastre . Și am avut câteva probleme majore aici, la MIT, care îl implică pe David Baltimore și acuză că datele unuia dintre coautorii săi au fost falsificate. A durat literalmente 20 de ani pentru a descifra asta. Și a plătit un preț enorm pentru asta. Iar MIT a plătit un preț enorm pentru, aș spune, să- l îndepărteze destul de devreme în joc, spunând, oh, ei bine, îl cunosc pe David. El nu ar fi responsabil pentru așa ceva. Și de fapt, până la urmă, nu a fost. Dar fără a lua acuzațiile în serios... Congresul a intrat în viteză. David a depus mărturie în fața Comitetului Dingell. Universitățile erau... ești sub pistol. Agențiile federale institueau politici cu privire la problemele de integritate academică. Cred că întotdeauna am considerat că știința este un fel de auto-verificare. Și cred că știința se autoverifică. Și așa a fost un fel de poziție în comunitate. Dar cred că ceea ce am învățat de la guvern în această chestiune este că trebuie să dezvoltăm un proces care să ia în serios aceste acuzații inițiale, deși credem că, în cele din urmă, este auto-verificare. Și știi, ai văzut-o în cazul exemplului coreean de clonare. Și se întâmplă aici la MIT și funcționează. De fapt... Dar Academia Națională a înființat o comisie pentru integritatea academică. Am fost membru al acelui comitet. MIT a înființat un comitet pentru integritatea academică și mi-a cerut să îl prezid. Aceasta este o caracteristică a MIT. Avem tendința de a intra devreme. Așa că MIT și-a terminat raportul la timp pentru ca acesta să fie o anexă în raportul Academiei Naționale de Științe , ceea ce cred că ne-a dat un fel de vizibilitate suplimentară, de proeminență. Și cred că a fost o oportunitate pentru noi să facem această declarație nu numai la MIT, ci și foarte vizibilă. În integritatea academică, cuvintele cheie -- și sper să le înțeleg corect -- sunt falsificarea, fabricarea și plagiatul. Aceste trei cuvinte sunt termenii tehnici asociați cu integritatea academică. Și permiteți-mi să transmit acest raport. Acesta este, din nou, un alt document foarte celebru. Acum, și asta e pe site-ul MIT. Și, de fapt, am avut un incident anul acesta, cred, în care... Încerc să-mi amintesc detaliile. Cred că un student absolvent a venit și a făcut o acuzație împotriva profesorului său. Cred că asta a fost. Așa că a avut loc o anchetă în conformitate cu procedurile stabilite. Adică, este confidențial. Nu există nicio presupunere de vinovăție. Este la distanță de braț. Sunt două etape. Este foarte, foarte atent să protejăm drepturile fiecăruia și confidențialitatea tuturor, dar să continuăm procesul pentru a determina dacă există o problemă care nu respectă standardele MIT. Deci, acesta este un set important. Și aș caracteriza asta drept valori profesionale. Și un set similar de valori este implicat în inginerie. Ingineria este mai complexă. Responsabilitățile față de public sunt mai complexe decât responsabilitățile, să zicem, ale unui om de știință în laboratorul lor, dar nu sunt mai puțin convingătoare și importante. Și știu că ai vorbit despre Challenger. Bănuiesc că toate acestea am fost la Columbia Accident Investigation Board. Și uneori, pe măsură ce reflectez la diferența dintre aceste două situații, mi se pare că, în ancheta Challenger, comportamentul cu indivizii era mai proeminent. Cu alte cuvinte, cred că știm cu toții povestea lui Roger Boisjoly, un individ care ridică probleme împotriva unei organizații. Cred că, în cazul lui Columbia, aproape că a fost inversat. Era o trupă de ingineri care încerca să ridice probleme. Și acestea au fost înlăturate de oameni individuali din organizație la nivel de management. Și astfel, într-un anumit sens, situația a fost puțin inversată, dar problema nu este, evident, mai puțin convingătoare. Și cred că am făcut o serie de recomandări de tip organizațional și cultural care cred că au avut un impact mare și încă au un impact mare asupra organizației. Deci asta e o altă temă. Și, evident, pentru oamenii de la MIT, întreaga problemă a ingineriei și eticii profesionale, etica științifică, sunt extrem de importante. Și de aceea mă bucur că faci ceea ce faci. Așa că voi transmite asta și nu mă aștept să o citiți. [RÂDE] Dar dacă te uiți la cuprins, cred că vei vedea că, pe lângă ceea ce s-a stricat, am avut și capitole care s-au ocupat de cultura organizațională, cum poți dezvolta o cultură a siguranței într-o organizație mare așa și care au fost recomandările noastre pentru a face asta. OK, deci ăsta e un fel de subiect. Cred că al treilea lucru despre care am vrut să vorbesc a fost ceea ce aș numi etică instituțională. Și am adus câteva lucruri. Acesta este un raport -- din nou, prezid foarte multe comitete -- acesta este un raport care se referă la cercetarea la MIT și care sunt politicile noastre cu privire la acceptarea de bani de la guvern și care sunt valorile noastre. Și acestea sunt probleme complexe. Dar aș rezuma raportul în acest fel. Și MIT, din nou, am fost primii care au publicat. Nu există nicio altă universitate care să fi publicat un raport ca acesta cu siguranță la fel de repede ca noi. Adică, am ieșit din cutie... Adică, evident, o mare parte din asta a fost cauzată de 9/11. Și am ieșit din cutie în ianuarie și am avut raportul făcut până în mai. Și este larg mediatizat. Îmi place titlul. Mi-a venit în timp ce mergeam cu bicicleta. Titlul raportului este de interes public. Și cred că asta spune multe despre ceea ce un loc ca MIT încearcă să facă. Dar cred că ceea ce am recomandat-- este un raport mare, lung și există o mulțime de complexități în el-- dar ceva de genul acesta, că totul în campusul nostru ar trebui să fie deschis pentru fiecare student și nu vrem niciun material pe site-ul nostru. campus care nu poate fi partajat. Acum, pare destul de simplu, dar cu oameni care fac contracte guvernamentale - oh, și, de asemenea, asta nu include restricții privind publicarea, că facultatea și studenții noștri ar trebui să își poată publica cercetările fără restricții. Sună destul de simplu, dar există o mulțime de forțe care ar dori să schimbe asta. Și pot să vă dau doar câteva exemple. De exemplu, în guvernul federal, există această categorie de informații, numite sensibile, dar neclasificate. Una dintre probleme este că nimeni nu are idee ce înseamnă asta. Există 35 de definiții diferite ale acestui lucru. De fapt, tocmai m-am întors de la juriul Academiei Naționale de Științe și Drept săptămâna trecută. Și asta a fost o problemă mare. Avem un comitet înființat pentru asta. Încercăm să colaborăm cu agențiile federale pentru a înțelege cu adevărat de ce vă faceți griji. Vreau să spun, te putem ajuta fără să ne fi întins peste tot? Problema este și mai gravă pentru că multe dintre decizii sunt luate destul de jos în agenție. Și oricum, spune MIT, nu vom accepta un contract care conține o clauză legată de această problemă. Și este doar o interdicție totală împotriva asta. Nu este adevărat la toate universitățile. Alte universități, e un fel de pantă alunecoasă să facă asta. Restricții privind publicațiile -- Adică, am simțit că este extrem de important să nu punem restricții guvernului federal pe care nu am fost dispuși să le aplicăm industriei. Și vreau să spun, acesta ar fi un conflict de interese din partea noastră. Așa că am spus, OK, în industrie, atunci când facem contracte cu industria, le vom permite să revizuiască o lucrare timp de 30 de zile, 60 de zile, un număr de genul ăsta, pentru a vedea dacă există invenții brevetabile în această lucrare. Dar controlăm timpul și controlăm decizia. Spunem, OK, ei bine, spune-ne preocupările tale. Și la sfârșitul a 60 de zile, vom lua o decizie cu privire la validitatea îngrijorărilor dvs. Când lucrezi cu guvernul federal, este exact invers. Ei controlează timpul și controlează ieșirea. Și au existat multe exemple în care a afectat grav cariera unui student sau a unui membru al facultății din cauza întârzierilor. Acum, există întotdeauna probleme care trebuie luptate în acest sens. Există anumite drepturi de marș pentru lucruri extrem de grave care trebuie clasificate. Dar acestea sunt evenimentele rare. Deci, acesta este mai puțin de 1%. Așa că cred că am fost foarte deschiși, foarte publici și foarte fermi cu privire la aceste probleme. Există probleme legate de monitorii contractelor. Și acestea sunt mai mult... este mai gri, nu din punctul de vedere al MIT, ci pentru că nu avem întotdeauna vizibilitate asupra acestor probleme. Există niște monitori contractuali care spun, ei bine, am prefera dacă nu ați angaja studenți absolvenți internaționali pentru asta. Și nu avem de unde să știm cum reacționează facultatea MIT la asta, dar cu siguranță nu se aliniază cu politica MIT. Pe de altă parte, MIT lucrează foarte activ în guvernul federal pentru a se asigura că nu există restricții nerezonabile privind vizele pentru studenții internaționali. Adică, din nou, toate acestea fac parte din aceeași imagine. Dar, pe de altă parte, ceea ce vorbește în acest raport este dimensiunea importantă a serviciului public pe care MIT o realizează atunci când se angajează în cercetări clasificate. Și dacă chiar recomandăm ca facultatea MIT să obțină autorizații de securitate, astfel încât să poată face parte din comitetele consultative federale care evaluează calitatea cercetării -- pentru că cercetarea care se face în spatele unei uși negre nu este neapărat de o calitate foarte înaltă. Deci, cum ne asigurăm că națiunea își obține valoarea banilor din cercetări clasificate? Un răspuns la asta este implicarea facultății MIT. Și avem multe facultăți implicate în consilii consultative guvernamentale, raport special, revizuire, evaluarea programelor, plus Lincoln Lab, pe care îl vedem pe Lincoln ca un serviciu public, că acest lucru oferă Departamentului de Apărare acces la oameni excelenți, cu standarde foarte înalte de integritate. Și, desigur, probabil că sunteți cu toții familiarizați cu clapa care se întâmplă acum. Iar MIT este absolut hotărât să ducă asta până la capăt, să ajungă la fundul acuzațiilor, din nou, de conduită științifică greșită, folosind de fapt acel cadru care este prezentat în acel raport pentru a determina adevărul acelor acuzații. Deci acesta este un exemplu de valori instituționale. Celălalt, tocmai am primit asta. Sunt într-un consiliu corporativ. Și această corporație construiește motoare rachete, lucrul meu preferat. Și oricine lucrează pentru guvernul federal trebuie să mențină cu adevărat un standard foarte înalt de integritate. Iar costurile sunt enorme pentru a eșua în această responsabilitate. Pot să vă dau doar un mic exemplu. Dacă urmați industria aerospațială, atunci ați ști că un director senior Boeing -- cred că era mai mare decât un vicepreședinte, ar fi putut fi președinte al diviziei -- un director senior Boeing a făcut o ofertă de muncă nepotrivită unui înalt funcționar din Departamentul Apărării. Și a costat Boeing 5 miliarde de dolari și a adus această femeie în închisoare pentru nouă luni. Și cred că l-a dus pe directorul executiv în închisoare pentru șase luni, cred că da. Deci, cine a fost servit de acel comportament? Nimeni. Nimeni nu a fost servit. Firma nu a fost deservită. Persoanele implicate nu au fost deservite. Națiunea nu a fost slujită. Forțele aeriene tocmai au aterizat pe spate. Deci, când spun că eu cred că valorile sunt pragmatice, vorbesc despre genul ăla de lucruri, că, pe bună dreptate, consecințele pentru ceea ce s-ar putea raționaliza ca comportament rezonabil într-un stadiu incipient al procesul devine pur și simplu extraordinar într-o etapă ulterioară. Acesta este un cod de conduită în afaceri, care... Am fost la ședința consiliului. Și doar pune totul în afară -- divertisment în afaceri, cronometrare, mită și comisioane, relații cu furnizorii, utilizarea resurselor companiei, conflict de interese, controlul exporturilor, contribuții politice, cetățenie corporativă, raportare. Și au o linie telefonică anonimă. Orice angajat care are o îngrijorare cu privire la orice observă că se întâmplă în corporație sună la linia fierbinte, iar linia fierbinte merge direct la consiliul de administrație și, cred, la comitetul de guvernanță corporativă. Și chestiunea este luată foarte în serios și este raportată. Deci și acest lucru nu este neobișnuit. Este doar cel pe care s-a întâmplat să-l iau săptămâna trecută când eram în California. Așa că lasă-mă să dau asta. Acum, poate fi adevărat că, din moment ce Departamentul Apărării are, de fapt, un întreg set de reglementări de guvernare, este posibil ca companiile care fac afaceri cu Apărarea -- și poate, mai general, guvernul -- bănuiesc că cineva cine face afaceri cu guvernul trebuie să fie destul de explicit cu privire la valorile lor corporative, deoarece este, de fapt, obligatoriu. Acest tip de comportament este necesar. Și dacă există o derapaj, iadul se dezlănțuie. Merge din rău în mai rău foarte repede și sunt în joc cantități mari de resurse, iar carierele individuale ale oamenilor sunt devastate. Deci, oricum, despre asta am plănuit să vorbesc. Deci, cred că am putea deschide terenul pentru întrebări. [Aplauze] PROFESOR: Ei bine, aș dori să pun câteva întrebări, dar vreau să dau prioritate studenților, dar vreau să încep cu una. SHEILA WIDNALL: OK. PROFESOR: În 1986, am primit o scrisoare și un manuscris de la Hans [INAUDIBIL]. SHEILA WIDNALL: Da. PROFESOR: Imediat după Challenger [INAUDIBIL].. Și mi-a scris ca răspuns la un articol de știri pe care l-am scris în The Washington Post despre [INAUDIBIL].. SHEILA WIDNALL: Corect. PROFESORUL: Și ceea ce a spus în acea scrisoare a fost că avea autoritatea finală la NASA să accepte un zbor cu navetă. Și a spus că, în anii săi de experiență, că de fiecare dată când dădea OK să zboare, a trecut peste obiecțiile unor ingineri care spuneau că va exploda. Și a avut rațiunea că nu vom ajunge niciodată pe Lună sau nu vom face lucrurile pe care ar trebui să le facem fără riscuri. Nu cred că a fost cu adevărat o problemă de risc, dar am vrut să vă întreb. Vreau doar să știu ce fel de principiu se stabilește. SHEILA WIDNALL: Corect, am înțeles. [RÂDE] Nu, am răspunsul la această întrebare. PROFESORUL: Haideți. SHEILA WIDNALL: Da, nu, am răspunsul la această întrebare. Desigur, cred că un răspuns este de aceea avem nevoie de leadership. Acesta este un răspuns prea simplu. Am slujit într-o mulțime din ceea ce aș numi comisii de evaluare a misiunii . Am făcut revizuirea misiunii pentru primul zbor al vehiculului de lansare Delta IV al Boeing. Am condus ceea ce s-a numit Întoarcerea la zbor. A fost o perioadă în istoria națiunii noastre în care... Sunt mai mult de partea vehiculelor de lansare decât de NASA. Nu făcusem mare lucru cu NASA. Dar în ceea ce privește vehiculul de lansare , am trecut printr-o perioadă în care am pierdut ceva de genul patru vehicule de lansare la rând din tot felul de accidente ridicole, doar eșecul de a face anumite lucruri. Și așa am cam închis totul și am început să ne uităm la procese. Deci, ceea ce aș spune ca răspuns la aceasta este că inginerii trebuie să-și pună preocupările într-o formă acționabilă. Nu-mi spune ce te ține treaz noaptea, spune-mi ce vrei să fac. Și de fapt m-am uitat la chestia cu Challenger noaptea trecută, pentru că este o chestie cu TV, una dintre acele lucruri vechi de pe History Channel. Așa că cred că modalitatea de a face distincția între preocupările inginerilor care sunt mereu acolo - și uneori mi-aș dori să-i iau pe acești tipi, să- i aliniez și să- i împușc, pentru că pur și simplu nu-mi oferă ceea ce am nevoie în pentru a face pasul următor. Nu este util dacă îmi spui că ești îngrijorat. Trebuie să-mi spui ce vrei să fac. Ce teste vrei să fac? De ce esti ingrijorat? Care sunt datele? Care este analiza? Care este următorul pas? Cum pot face următorul pas pentru a înțelege dacă vă împărtășesc îngrijorarea sau sunt pe cale să vă îndepărtez. Și mi se pare că, în cazul lui Roger Boisjoly, el a făcut toate acele lucruri. Avea datele. Datele cred că i-au validat îngrijorarea cu privire la deschiderea plicului în ceea ce privește temperatura exterioară. Avea datele de zbor anterioare , care indicau o îngrijorare. Așa că cred că mi-a întâlnit bariera pentru un inginer care ar trebui luat în serios. A avut, de asemenea, sprijin de la, cred, omologul său - puțin o altă parte a organizației. Dar doi dintre inginerii majori, cred, și- au exprimat îngrijorările într-o formă acționabilă, care cred că trebuie luată în serios. Deci cred că acesta este pragul meu. Și le-am spus asta inginerilor când vorbesc despre aceste probleme la Columbia Accident Investigation Board și alte lucruri. Deci, pentru mine, acesta este pragul. Deci acesta este un prag. Cred că există un alt prag în ceea ce aș numi procesele colective ale oricărui program de siguranță pe care îl folosește o agenție. Și în cazul spațiului, există niște reguli cu adevărat fundamentale pe care nu le încalci. Și una dintre aceste reguli este testarea în timp ce zbori. Rezolvați anomaliile. Și acestea sunt cele două reguli. Cred că, în cazul Columbia, și poate și Challenger-- cred că s-ar fi putut întâmpla un pic din asta-- nu folosiți un zbor de succes pentru a extinde pachetul de operațiuni. Când porniți programul, aveți o cerință inițială. Când se întâmplă ceva care iese afară, care depășește această cerință, nu o folosiți ca justificare pentru extinderea plicului. Iar în cazul lui Columbia, spuma se desprindea de pe navetă de la începutul programului. OK, te întorci la regula „testă în timp ce zbori”. Și acesta este un fel de joc drăguț de cuvinte dacă te gândești bine. Testați în timp ce zburați înseamnă că identificați condițiile de zbor, testați fiecare componentă în conformitate cu sau depășind acele condiții de zbor. Nu înseamnă că executați testul în timp ce zburați, ceea ce este... [ Râsete] -- într- un anumit sens, așa cum NASA -- și mi-a luat mult timp să mă gândesc puțin la acel joc de cuvinte, astfel încât să am a fost puțin mai atent rostind test în timp ce zbori. Dar știi, testul pe care l-am făcut la Columbia Accident Investigation Board a fost să luăm o bucată mare de spumă, să o punem într-un pistol cu ​​spumă, 800 de picioare pe secundă și să o aruncăm la marginea de atac. Ei bine, dacă dați înapoi puțin și spuneți, acum, regula fundamentală a zborului în spațiu este testarea în timp ce zburați, odată ce NASA a stabilit că se desprinde spumă de pe navetă, ar fi trebuit să execute acel test. Ar fi trebuit să o conducă cu mult timp în urmă. Deci, aș spune că acestea sunt un fel de lucruri, că responsabilitatea fundamentală a inginerilor este de a-și exprima îngrijorarea într-o formă care poate fi acționată. Aceasta este o regulă generală. Apoi aș spune că a doua regulă are de-a face cu un anumit domeniu sau disciplină în care lucrați, dar cu siguranță în spațiu, care este un mediu foarte ostil , care, datorită misiunilor de succes, a dezvoltat acest set de reguli despre testare. pe măsură ce zbori și rezolvând anomalii. Lucrul specific despre Columbia este că au luat de fapt... acea anomalie anume devenise într-adevăr foarte gravă și se întâmplase aproape sistematic. Și, de fapt, l-au luat de pe masă și l-au pus într-o categorie-- „lucrăm la asta”. Așa că, de fapt, i-au acordat mai puțină atenție la începutul analizei de asigurare a misiunii Columbia decât au avut-o la unele dintre evaluările anterioare, nu că ar fi făcut o diferență. Cred că procesul lor fundamental de a ajunge la zbor este întrerupt și trebuie să reexamineze asta. Și asta le-am recomandat practic. Și sperăm că asta se va întâmpla. PROFESORUL: Întrebări? Comentarii? AUDIENTĂ: Am o întrebare despre Politicile de acceptare a finanțării federale pentru cercetare în interes public [INAUDIBIL]. Cum sunt legați profesorii de la MIT de aceste politici? Sunt ei obligați să accepte cercetarea conform politicii? SHEILA WIDNALL: Ei bine, în primul rând, vreau să-ți schimb întrebarea. Politicile MIT nu vor lăsa banii să intre pe ușă. Toate contractele pe care le are MIT sunt cu MIT, nu cu facultate individuală. Așadar, un membru al facultății ar putea fi dispus să accepte un contract care spunea în mod specific că nu există studenți absolvenți internaționali sau trebuie să obțineți permisiunea de a publica. MIT nu ar permite semnarea unui astfel de contract. Acum, nu spun că nu există clipuri și încuviințări sub masă, dar acestea nu satisfac definiția mea a comportamentului etic. Deci, practic, acesta este modul în care se face, este că toate contractele sunt cu MIT. Și asta asigură această deschidere pe care insistăm, informații deschise în clasă, informații deschise - libertatea de a publica și toate astea. Acestea sunt lucrurile despre care credem că sunt cu adevărat importante. PUBLIC: Deci înseamnă că nu există contracte MIT care să includă cercetare clasificată? SHEILA WIDNALL: Nu în campus. De fapt, asta este foarte interesant din punct de vedere istoric, pentru că obișnuiam să avem contacte în campus care includ cercetări clasificate. Și în timpul tulburărilor din Vietnam, probabil că aveai doi ani în acel moment, în principiu, am luat decizia că nu vom face cercetări clasificate. Și când am reunit acest comitet, pentru că am recomandat ca facultatea MIT să obțină autorizații, iar ei fac parte din consiliile consultative guvernamentale și sunt în măsură să supravegheze calitatea cercetării clasificate, ne-am gândit pe scurt, ei bine. , ar trebui să avem o sală de lectură în campus pentru confortul unei astfel de facultăți, unde ar putea să meargă să citească aceste documente care fac parte din ceea ce trebuie să facă? Și până la urmă, am spus, nu, nu vom face asta. Am spus doar că este mult, mult mai bine dacă spunem doar... de fapt, am primit acel sfat special de la Ernie Moniz. Ernie este o figură importantă pe aici, dar a fost șeful Departamentului de Fizică. A fost subsecretar în Departamentul de Energie, fizician. Lucrează mult cu materiale clasificate din cauza problemei nucleare. Și așa fusese foarte aproape de asta. Și a spus, într-adevăr, nu o face. Așa că cred că dacă facultatea MIT-- și când slujești într-o situație ca asta, trebuie să revizuiești materialele. Deci, de obicei, ies și Hanscom, dar când trebuie să revizuiesc materiale. Și pot avea acces la site-ul clasificat și pot face asta. Există și Draper Lab. Avem un fel de relație cu Draper Lab. Și, așadar, dacă un membru al facultății MIT a lucrat într-un comitet consultativ guvernamental și ar fi trebuit să poată citi un raport și să facă comentarii despre el și chestii de genul acesta, ar putea să facă asta la Draper. Lincoln este o facilitate grozavă. Deci există o mulțime de posibilități. Dar nu avem materiale clasificate în campus. PUBLIC: În timpul tulburărilor din Vietnam, când a fost luată această decizie , a fost din cauza dorinței de a permite fiecărui student să acceseze totul? SHEILA WIDNALL: Îmi este foarte greu să-mi amintesc. Eram un tânăr membru al facultății la acea vreme. Au fost atât de multe tulburări implicate. Cred că a fost mai degrabă o chestiune de principiu. Evident, dacă ai avea un loc undeva, asta nu prea interferează cu dreptul studenților. Adică, o cameră mică la subsol, din punct de vedere pragmatic, ar fi OK. Cred că a fost o chestiune de principiu. Cred doar că MIT, la acel moment, l-a cedat pe Draper. Și cred că tocmai am luat decizia. Adică, de exemplu, nu pot exista teze de studenți clasificate . Acum, oamenii de la Draper-- avem o mulțime de ofițeri ai Forțelor Aeriene la Draper-- au acces la materiale clasificate. Probabil că fac lucrări care implică clasificare. Dar când ajung să-și scrie teza, teza lor este un document public. Comisia de teză nu are nevoie de clasificare pentru a face parte dintr-o comisie de teză. Așadar, menținem într-adevăr un program de campus educațional complet deschis. Și așa am apărut noi. Adică, îmi amintesc, când eram student absolvent, aveam dulapuri încuiate. Și cu greu îmi amintesc. Cred că am avut o autorizație confidențială. Totul este foarte neclar. Înseamnă foarte puțin. „Confidențial” este... nici măcar dacă cineva îl mai folosește. Este un nivel destul de scăzut de autorizare de securitate. Dar când am primit ultima autorizație de securitate, l-am întrebat, ce nivel este acesta? Și au spus, nu vă putem spune. [Râsete] Da. PUBLIC: Am o întrebare. Ai vorbit mai întâi despre etica personală. Și mă întrebam dacă, în orice moment al carierei tale academice sau guvernamentale, ai ajuns într-o situație în care etica ta personală a fost cu adevărat provocată. Poate că a existat o nepotrivire între instituția la care ai fost afiliat sau oamenii cu care ai fost afiliat și propria ta etică personală a trebuit să... SHEILA WIDNALL: Nu, vreau să spun, eu nu... PUBLIC: [INAUDIBIL] SHEILA WIDNALL: - Vreau să sune poliian, dar de fapt nu-mi amintesc o situație care să fie probabil acele călugărițe. M-au crescut. [RÂDE] O văd pe sora Albertine stând în spatele meu de fiecare dată când ajung într-o situație dificilă. Nu, din nou, pentru că cred că structura valorii este foarte pragmatică. Și sunt o persoană pragmatică. Pur și simplu am văzut prea multe exemple de panta alunecoasă, de marea explozie, de pedeapsa pentru renunțare într-un anumit sens, pe aceste probleme. Deci nu-mi amintesc cu adevărat o situație care ar fi fost cruntă. Nu cred că o evit. PUBLIC: Poate pot face comentariul care cred că este cu adevărat util. Pentru că vorbești despre organizații care acționează ca o siguranță [INAUDIBILĂ] o anumită etică. M-a ajutat doar să mă gândesc la asta, la felul în care ai prezentat-o în ceea ce privește importanța leadershipului. A fost foarte util. Încerc să mă gândesc la o întrebare anume. Pe baza a ceea ce ai spus, crezi că poate asta vorbește despre importanța afiliației sau a implicării în organizații ale căror culturi se potrivesc cu a ta? Pentru că cred că, în cazul tău, poate ești [INAUDIBIL].. Crezi că este important pentru [INAUDIBIL] să compromiți [INAUDIBIL]? SHEILA WIDNALL: Da, nu, cred că este extrem de important. De fapt, mă bucur că ai pus problema. Cu toții vă veți confrunta cu problema de a decide la ce organizații să faceți parte dacă plecați de aici, plecați și obțineți un loc de muncă, vă alăturați unei alte organizații. Cum faci acea alegere? Ce trebuie să știi despre o organizație? Când vedeți ceva în cadrul acelei alte organizații care vă dă îngrijorare, vă sprijină organizația? Și mă îndoiesc foarte mult că oamenii se gândesc la acele lucruri în timp ce se gândesc la operațiunile lor. Dar organizațiile sunt lucruri foarte complicate. De exemplu, mă consider un adevărat fan al Boeing. Am lucrat pentru ei când eram universitar la Seattle. Și de fiecare dată când apare unul dintre aceste lucruri, simt că un pumnal îmi intră în inimă pentru că aceste complexități, nu cred, sunt reprezentative pentru întreaga companie. Dar ele au un efect devastator asupra companiei, asupra liniei sale de afaceri, asupra profiturilor, asupra imaginii sale. Și spun, o, Doamne, iată că au plecat din nou. Ceva a scăpat de ei. Așa că încă cred că sunt o companie grozavă. Și mă supăr de fiecare dată când văd unul dintre aceste lucruri. Așa că cred că, pentru a înțelege o companie, trebuie să le înțelegi la straturile interioare, spre deosebire de ceea ce este în hârtie. Nu că ar fi mai ușor. Și cred că orice companie are nevoie de oameni care sunt capabili să contribuie într-un mod pozitiv la cultură [INAUDIBIL]. PROFESOR: Ca fundal pentru o parte din această discuție, le-am spus studenților că, la începutul anilor '70, când ingineria cu etică se forma ca un domeniu, un domeniu legitim de studiu, una dintre marile speranțe ale tuturor filozofilor. cei care au fost implicați -- care reprezintă aproximativ 75% dintre persoanele implicate -- a fost că își vor scrie numele împreună cu Aristotel și Platon prin descoperirea unei noi eti. [Râsete] Și una dintre speranțele lor specifice în acele zile era să se desprindă de condiția prealabilă, tradiția, care susține că doar un individ poate fi un agent moral. Și speranța era că eticianul ar face ca avocații, acolo unde o corporație are calitatea de persoană în drept și poate comite o crimă, poate [INAUDIBIL] independent de oamenii din ea. Au vrut să vadă dacă pot veni cu o etică în care o corporație ar putea fi etică sau nu. Și apoi, cu Columbia, a ieșit această mare concluzie care a fost ceva ce trebuia admis ca cultură. SHEILA WIDNALL: Acea organizație anume, da. PROFESORUL: Și apoi spunem același lucru despre Enron. Nu erau doar câțiva oameni răi. SHEILA WIDNALL: Nu, da, nu, este adevărat. PROFESORUL: Că a fost ceva care a trecut prin toată cultura. Așa că mă gândesc că există această înclinație inevitabilă pentru lideri care vorbesc despre oameni care sunt în poziții pe care le-ați ocupat și au avut aceste experiențe. Există ceva care este inevitabil, inevitabil, să ne gândim la cultură ca fiind bună sau rea și organizația fiind un agent moral, indiferent de ceea ce au spus filozofii. Există ceva... cum credeți despre organizație în ceea ce privește a fi bun sau rău? Și dacă considerați că este rău într-un fel, cum procedați pentru a o corecta? Și, bineînțeles, am vorbit deja despre cum ne ocupăm de codurile de etică, regulile de conduită. Dar aș vrea să văd cum crezi despre asta. SHEILA WIDNALL: Ei bine, cred că cred că există organizații care sunt bune și nu atât de bune. Și pentru mine, cred că o privesc în primul rând ca pe o problemă de leadership. Și mă refer la leadership activ. Nu mă refer la oameni care doar vorbesc un joc bun, mă refer la un lider activ cu adevărat. Și ar trebui să spun că cred că MIT este o organizație bună. Adică sunt implicat în MIT de foarte mult timp, din ’56, când am venit ca boboc. Dar tiparul tipic al MIT este de a intra devreme și de a face ceea ce trebuie. Și m-am putut gândi la atâtea exemple în acest sens. Când a apărut acțiunea afirmativă - și asta este ca '72 sau '70 - asta a fost cu foarte mult timp în urmă -- multe universități au jucat-o. Au spus, ei bine, putem găsi o modalitate de a devia chestiile astea. Și MIT a spus, o vom face și o vom face anul viitor. Adică, nu putea fi mai diferit. S-a întâmplat să fie Howard Johnson. În principiu, vom face asta și vom angaja profesori de femei, vom angaja profesori din minorități și vom merge mai departe și vom face asta. Vom face ca asta să se întâmple. Și mă gândesc la atâtea exemple în care asta este adevărat. MIT a fost dat în judecată de guvernul federal pentru problema ajutorului bazat pe merit. Întotdeauna am amestecat asta, dar este problema de bază a nevoilor financiare. Toate iederele s-au cam ofilit din cauza problemei, lăsându-ne singuri în picioare. Am câștigat cazul. Și a fost leadership. A fost conducerea de top. A fost trecut de la lider la lider. Au fost Howard Johnson, Jerry Wiesner și Paul Gray, a fost Chuck Vest, iar acum este Susan Hockfield. Și a fost un Paște în conducere din partea acestor lideri diferiți și o declarație foarte vizibilă, urmată de acțiune. MIT este un loc foarte orientat spre acțiune. Băieții ăștia pur și simplu nu vorbesc un joc bun, ei pun la punct cultura organizațională și politicile și dinamica care ar face ca aceste lucruri să se întâmple. Deci, cred că, când mă uit în jur, MIT, cred, este un exemplu bun de organizație, probabil una dintre cele mai bune la care mă pot gândi. Și apoi sunt și alte organizații. Și apoi sunt unele cu adevărat rele, precum Enron, total corupte. Și cei de la mijloc care cred că sunt fundamental buni, dar, din când în când, indivizi care cumva nu au înțeles mesajul. Și aceasta este responsabilitatea conducerii, este să transmită acel mesaj. Și dacă conducerea nu o face, ei bine, să le fie rușine. Adică, este responsabilitatea lor să... Cred că Forțele Aeriene sunt o organizație foarte bună. Nu am avut... Adică, evident că am avut provocări, provocări mari, dar organizația răspunde la conducere. Este o organizație axată pe leadership, cu un set bun de valori de bază. Deci, acestea sunt instrumentele pe care le folosiți pentru a motiva oamenii să țintească sus. Asta spunem cu toții că țintește sus. Deci nu, sunt de acord cu tine că etica organizațională este o problemă extrem de importantă. Și poate nu aș fi numit chestia cu NASA „etică organizațională”, dar adevărul este că este. Responsabilitatea NASA este de a cheltui resursele națiunii cu înțelepciune și de a proteja oamenii care sunt implicați în zborurile spațiale umane. Și acestea sunt responsabilități etice înalte. PUBLIC: Asta aduce în discuție ceva care a fost o provocare pentru mine la această clasă, și anume tensiunea dintre atunci când te gândești la o organizație sau o companie, tensiunea dintre rezultatul final și nevoia de a rămâne pe teren financiar și bine. -ființa-- deci sunt trei lucruri -- finanțele, bunăstarea angajaților și bunăstarea publicului [INAUDIBIL].. Mă întreb cu ce provocări te-ai confruntat în gestionarea acestei tensiuni, cum abordezi [ INAUDIBIL].. SHEILA WIDNALL: Ei bine, desigur, majoritatea... ei bine, cred că nu. Văd că organizațiile în care am fost implicat chiar își fac griji cu privire la rezultatul final. Adică, chiar dacă primim bani de la contribuabili într-o formă sau alta, adevărul este că îți petreci cea mai mare parte a timpului -- un lider își va petrece cea mai mare parte a timpului argumentând pentru resurse. Practic asta trebuie să faci. Dar în ambele organizații în care am fost implicat, nu există niciun beneficiu și un risc considerabil pentru ceea ce aș numi a lua ușa laterală. Adică, dacă te uiți doar la lucrurile care s-au întâmplat la Washington cu lobbyiștii, nu există niciun beneficiu, să zicem, pentru o instituție precum MIT sau Air Force care încearcă vreodată un astfel de comportament. Costurile pentru a face asta sunt extraordinare. Deci, în acel tip de organizație în care, de fapt, îți petreci cea mai mare parte a timpului argumentând pentru resurse, vei avea cel mai mare succes dacă argumentezi pentru resurse dintr-un plan înalt. Adică, MIT caută mereu resurse. Arată de la absolvenți, arată de la corporații, prieteni, binefăcători. Dar povestea este o poveste consistentă a excelenței în serviciul public. Și cam asta e tot ce poți face. Cam atât poți face. A pleca de la asta, cred, este auto-înfrângere, deoarece asta începe o pantă alunecoasă. Oricine poate indica vreodată o organizație precum MIT sau Air Force pentru un act nepotrivit, totul dispare. Cred că cred suficient în teoria economică a lui Adam Smith pentru a crede că există corporații care oferă cu siguranță un beneficiu societății noastre prin inventivitate, prin adunarea oamenilor talentați și excelenți împreună, prin producerea de produse care creează locuri de muncă. Cred că aceste organizații oferă un beneficiu net societății noastre. Au provocări? Desigur. Bineînțeles că au provocări. Dar cred că există multe companii cu care ar fi foarte mândru să fii asociat pentru că, de fapt, oferă un beneficiu societății noastre. PROFESOR: De fapt, doamnă Pesky, mi-ați mâncat [INAUDIBIL].. PUBLIC: Îmi cer scuze. PROFESORUL: Ei bine, de fapt, cred că dacă aducem conversația studentului acum, ai un rezultat final. Se numește note și absolvire. [Râsete] Și încă nu am fost aici de un an calendaristic, dar am fost invitat să susțin o discuție de etică înaintea studenților absolvenți. Și au adus în discuție câteva probleme. Și un student a spus că este cam greu... este cam greu să muncești din greu într-o clasă, un student de acolo trișează, primește un A-plus, iar eu primesc un A-minus. SHEILA WIDNALL: Dă-le. PROFESORUL: Da, asta e rău pentru moral. Dar ai aceeași problemă. Ceea ce ai de gând să faci? Și cred că faptul că sala de clasă, laboratorul de cercetare pentru studenți este mai mult decât un teren de antrenament. Este un exemplu de tip de lucru pe care îl primești când ieși. Dar, în afară de acea prelegere, vreau doar să mă întorc la Dr. Widnall, când MIT are o personalitate pe care să o facă cu adevărat - să fii primul, să intri cu adevărat la parter, să fiu un lider, unde împarte studentul în toate astea? Se pare că e o chestie de facultate și de administrație superioară . SHEILA WIDNALL: Nu, cred că nu... Da, nu, nu cred. În primul rând, deci am fost student la MIT. Cred că studenții beneficiază enorm de a fi aici. Adică, există o mulțime de moduri diferite de a spune, dar în primul rând, la nivel de licență, există UROP. Alte universități au încercat UROP și nu au avut succes. În primul rând, cred că avem câteva cifre norocoase în raportul profesor-student. Și asta face posibil, sincer. Cealaltă parte este, le spuneam studenților, să bată la ușă. 99% din timp, veți vedea o față prietenoasă de cealaltă parte a acelei uși. Studenții beneficiază, cred, enorm de volumul și calitatea cercetărilor care se desfășoară în acest loc. Adică, este foarte interesant. Conduce locul. Nimeni nu are timp să beneficieze de toate beneficiile. Cred că celălalt lucru pe care am vrut să-l spun în legătură cu comentariul tău este că cred că este responsabilitatea facultății să se asigure că studenții pot beneficia de un comportament etic. Cred că profesorii care sunt dezinvolti și nepăsători în ceea ce privește structurarea examenelor pentru ca studenții care iau măsuri nepotrivite să poată beneficia, cred că acesta este un comportament neetic. Așadar, cred că facultatea are responsabilitatea de a structura programul educațional și de cercetare în așa fel încât studenții să profite la maximum de el și, de asemenea, să nu fie dezavantajați de comportamentul neetic al altcuiva. Și spun asta în calitate de fost președinte al Comisiei de disciplină. [RÂDE] Pentru că noi suntem cei care am auzit cazurile despre [INAUDIBIL]. Dar speri să nu se ajungă niciodată la asta. Sper să nu se ajungă niciodată la asta. Sperați că regulile sunt clare și că sistemul este configurat în așa fel încât studenții să beneficieze de el proporțional cu talentele lor și cu energia pe care o pun în demers. Și despre asta este vorba, pentru că de aici vine adevărata educație. Ai avut o întrebare, nu? Te-am văzut cu mâna sus. PUBLIC: De fapt, două întrebări. Și unul se referă la ceva despre care tocmai vorbeai. Dacă ești la MIT și când întâlnești situații care sunt gri... Adică, dacă este alb-negru, știi că aici este chestia etică și aici nu. Dar dacă te întâlnești cu lucruri care sunt gri, atunci este calea de acțiune potrivită să greșești de partea de a fi etic [INAUDIBIL] și pur și simplu să nu faci asta? Sau [INAUDIBLE] poți rula această idee de cineva. Este persoana [INAUDIBILĂ] persoana cu care să vorbească, pentru a spune, hei, această situație nu este [INAUDIBILĂ]? SHEILA WIDNALL: Cred că a vorbi cu cineva este corect dacă ai întrebări. Mi se pare că probabil nu este doar o singură persoană. Probabil că depinde de caz, știi, ar putea fi un coleg de facultate. Ar putea fi cineva din departamentul tău. Ar putea fi cineva din biroul prevului. Depinde foarte mult de care este situația. Dar da, aș crede că a avea un dialog despre aceste lucruri este foarte sănătos pentru o instituție. Probabil că îi întărește pe toți cei care se implică într-un astfel de dialog. AUDIENTĂ: Aceasta este și o întrebare [INAUDIBILĂ]. Este individul din organizație. Dar mai ales... și această organizație poate fi militară sau corporativă, dar eu personal am un interes mai direct în armata ca loc. Dacă vi se dă ordinul, să zicem, de către un [INAUDIBIL]---- am văzut că în... am avut un [INAUDIBIL].. În mediul militar, cum este privit asta la... Ați menționat puțin acest lucru puțin când [INAUDIBIL], dar cum este considerat în armată să spui [INAUDIBIL] pentru a pune mai multe întrebări? Au acea flexibilitate? Poate că există unele dintre informații doar - protejează unele informații astfel încât atunci când este critic pentru ei, să zicem, să facă o anumită acțiune, în momentul acțiunii, ei nu ezită - în armată, există extreme conditii. SHEILA WIDNALL: Da, sunt condiții extreme. Da, există-- PUBLIC: [INAUDIBIL] SHEILA WIDNALL: Corect. Sunt condiții extreme. Cred că este probabil o situație foarte complexă. Este un pic ca întrebarea ta despre ingineri. Ce este... Vreau să spun, dacă inginerii doar își fac griji pentru orice, dar sau nu își exprimă preocupările într-o formă acționabilă, asta ar tinde să oprească o organizație. Și cred că același lucru este probabil adevărat și în armată. Dacă, să zicem, vei primi un grup de tipi și vei intra în acest Humvee și vei merge cu mașina în centrul orașului, vreau să spun, ultimul lucru care s-ar putea întâmpla în acel moment oamenii se ceartă dacă a fost o idee bună. Așa că mi se pare - și nu sunt un expert în asta - mi se pare că trebuie să existe un fel de set de reguli de bază despre ceea ce este rezonabil să obiectezi. Cred că este foarte clar, în situația din Abu Ghraib, că ar fi foarte rezonabil să obiectăm la asta, că există o linie strălucitoare acolo. Dar, după cum am înțeles, structura din armată, nu cred că o poți face în dimineața în care ți s-a spus să ieși într-un Humvee. I Dar există un sistem de justiție militară Jag Corps care este atașat la un anumit nivel de comandă. Și acești oameni sunt, pentru toate scopurile practice, avocați. Și nu ar fi nerezonabil, cred, să aducem preocupări de natură globală unor astfel de oameni. Și, cu siguranță, în cazul unor lucruri precum Abu Ghraib, acele lucruri erau atât de evident greșite încât oamenii trebuie să fi simțit că există o graniță acolo pe care o treceau. Deci cred că există oportunități. Și presupun, de asemenea, și nu cred asta pentru un fapt, dar presupun, în pregătirea ofițerilor, fie prin Academia Forțelor Aeriene, fie prin școala de pregătire a ofițerilor sau așa ceva, că apar astfel de probleme și că ofițerii discută, ce ați face într-o situație în care ați avea grijă de un ordin dat de un ofițer superior? Și la fel cum o corporație are o linie telefonică, presupunând că există căi pe care ofițerii mai tineri sau personalul înrolat le-ar putea folosi pentru, din nou, să vorbească cu cineva și să-și dea seama care sunt limitele. Adică, altfel, cred că oamenii vor fi cam singuri dacă nu au ocazia să vorbească cu cineva despre asta. PROFESOR: Am fost în armată în epoca Vietnamului. Am fost căpitan în Corpul Inginerilor. Dar nu am fost niciodată chemat să fac vreo datorie. Sincer, m-am bucurat de asta. SHEILA WIDNALL: Oh, da, bine. PROFESORUL: Dar a fost o mare sperietură pentru noi, cultural. Înainte de incidentul My Lai , erați foarte confortabil să vă urmați ordinele. Pentru că dacă ordinul a fost o comandă proastă, persoana care ți-a dat-o a fost cea care a fost pedepsită. My Lai a apărut și a schimbat totul pentru noi. Dar cred că... și chiar mi-ar plăcea să știu ce părere aveți despre asta, pentru că nu am habar... este că a existat acest film... Nu-mi amintesc numele acestui film. A jucat pe Gene Hackman și Denzel Washington. Unul dintre ei a fost... PUBLIC: [INAUDIBIL] a fost cel submarin? PROFESOR: Submarin. PUBLIC: Da. PROFESORUL: Devii ca mine. SHEILA WIDNALL: Da, știu. Am aceste probleme. PROFESORUL: Ei bine, problema a fost că un ofițer de rang inferior nu a vrut să urmeze ordinul unui ofițer de rang superior pentru că miza în joc a crescut atât de mult. Vorbești despre o armă nucleară. Chiar și în My Lai, eu [INAUDIBIL]. Dar cel mai rău s-a întâmplat a fost uciderea multor femei și copii într-un sat. O armă nucleară... SHEILA WIDNALL: Este cu totul altceva. Nu, vreau să spun, de aceea avem filme. Dar da, nu, vreau să spun, îmi amintesc vag de film, dar cred că ceea ce îmi amintesc despre el nu a fost nerezonabil ca un ofițer mai tânăr să provoace un ofițer superior. Și există, evident, situații în care ar fi putut fi declarat inapt pentru comandă în acel moment. Și este posibil să ne imaginăm că s-a întâmplat asta, luând acordul echipajului că acesta era, de fapt, lucrul potrivit de făcut și revenind la țărm pentru a fi judecat și a constatat că aceasta a fost, de fapt, o acțiune adecvată, având în vedere circumstanțele, date fiind riscul, având în vedere judecățile care se făceau. Mi se pare un lucru foarte realizabil. Consider că armata este o organizație extrem de etică . Doar că a fost atât de... în urma experienței mele ca președinte al Comitetului de disciplină, am avut un mare interes pentru sistemul de justiție militară. Și am urmărit fiecare caz... a trebuit să semnez toate cazurile ofițerilor. Și așa am parcurs istoria fiecărui caz cu mare atenție. Și am putut vedea răspunsul, acțiunile care au fost întreprinse de diverși ofițeri pe parcurs, în timpul incidentului în sine și introducerea acestuia în sistem și deciziile care au fost luate până când a ajuns în sfârșit la biroul meu. Cred că tot ce pot spune despre asta este că mi-a dat un sentiment foarte bun despre integritatea și excelența ofițerilor. Vă pot da un exemplu simplu, oarecum plin de umor. Și asta se întâmplă. Oamenii suferă de crize de vârstă mijlocie. Dar am avut un general -- poate era colonel, dar cred că era general -- care era la acea vârstă fragedă pentru bărbați, 45, 50, ceva de genul ăsta. Și are această atracție absolută pentru acest tânăr aviator și pur și simplu nu ar putea trăi fără ea. Ei bine, ea nu ar avea nimic din toate astea. Deci, oricum, a transferat-o cu el când s-a mutat din Europa în Statele Unite. Și a încercat să o facă singură cu el, iar ea a continuat să reziste. În cele din urmă, a urmărit- o în jurul biroului. Și a fugit în hol și a dat peste acest maior canadian și i- a spus ce sa întâmplat. Tipul l-a predat imediat, chiar așa, fără îndoială. Și am văzut asta în mod constant. Adică, nimeni din Forțele Aeriene care se implica într-o activitate proastă nu ar putea avea încredere că nu vor fi predați chiar așa. Cultura organizației era că oamenii pur și simplu nu suportau un comportament rău. Acesta nu a fost un... toate lucrurile despre care ți-a spus mama ta nu se vorbesc despre prietenii tăi, acesta nu a fost un principiu operativ în Forțele Aeriene. Oamenii s-au mișcat foarte repede pentru a lua măsurile corespunzătoare. Și m-am simțit foarte bine în privința unor astfel de lucruri pentru că spunea că loialitatea fundamentală a oamenilor este față de organizație, nu față de un fel de sistem de prieteni subteran . PUBLIC: Nu am experimentat niciodată așa ceva. SHEILA WIDNALL: Ce este asta? PUBLIC: Nu am experimentat niciodată o organizație ca asta, în care să fie atât de clar. Doar predai oamenii. SHEILA WIDNALL: Doar predai oamenii. PUBLIC: Serios? PUBLIC: Uh-uh. SHEILA WIDNALL: Ei bine, este greu. PUBLIC: Doar pentru că majoritatea organizațiilor la care am fost afiliat sunt școli, unde prietenia... SHEILA WIDNALL: Este foarte importantă. Ei bine, da, vreau să spun, nu avem un cod de onoare aici la MIT, dar există un cod de onoare la Academia Forțelor Aeriene și există și un cod de onoare la Colegiul Olin. Și practic am fost implicat în ambele sisteme. Și atunci intri în această tensiune constantă între loialitatea față de prietenii tăi și loialitatea față de instituție. Iar ideea de a preda pe cineva este un lucru greu de înfruntat pentru majoritatea tinerilor. Este nevoie de mult timp pentru a ajunge la un nivel, cred, în care să vezi clar. Și dacă prietenul tău trișează la un examen sau ceva, probabil că nu i-ai preda. Este atunci când ajungi ca mine, știi, ajungi la un anumit nivel și pur și simplu... "Predai-le". PUBLIC: Ei bine, ați văzut atât de multe exemple. PROFESORUL: Ei bine, înainte să vă puneți întrebarea, vreau doar să fac o observație. Și asta înseamnă că nu am discutat încă problemele femeilor în această clasă. Am început cu câteva probleme rasiale, dar [INAUDIBLE] despre asta. Speram să aduci în discuție una și să spui că, acum, din acest punct, chiar acum, în clasă, problemele femeilor sunt hrană legitimă pentru această clasă. Și vreau să câștigați cu adevărat din experiența Dr. Widnall, deoarece acest joc de inginerie poate fi destul de dur [INAUDIBIL].. SHEILA WIDNALL: Da, vreau să spun, este... PROFESOR: Este dominat de bărbați. SHEILA WIDNALL: Da, foarte mult. Dar există o mulțime de lucruri umoristice care se întâmplă. Trebuie să ai un bun simț al umorului într-o situație ca asta. Dar din nou, revenind la MIT, în 1970, MIT a început să ia această problemă în serios. Și am avut un grup de facultate pentru femei. A fost un grup de mentorat. Ne- am întâlnit cu conducerea superioară a MIT. Au spus, vom lua asta în serios. Și am spus, ești norocos să ne ai pentru că suntem foarte buni și te vom ajuta să rezolvi această problemă. Așa că nu am vrut ca nimeni să-și coboare standardele. Dar nu, este o problemă foarte, foarte complexă pentru că este atât de legată din punct de vedere cultural. Dar la un anumit nivel... desigur, sunt mult peste toate astea acum. Ies balansând de fiecare dată când ajung într-o situație în care asta devine o problemă. ies leaganand. Dar nu toată lumea poate face asta. Pe măsură ce treci prin viața ta, tu... le spun mereu oamenilor că aleg doar bătălii pe care le pot câștiga. Așa că nu reacționez la orice dezamăgire. Majoritatea dintre ei, pur și simplu merg. Dar, desigur, pe măsură ce am devenit din ce în ce mai în vârstă, pot câștiga mai mulți, așa că mă înfrunt cu mai mulți dintre ei. Dar cred că societatea se schimbă într-un mod dramatic. Și, desigur, cred că MIT este un loc foarte special. Procentul nostru mare de studente, angajamentul nostru real față de facultatea femeilor, numărul mare, masa critică, impulsul, toate acestea au schimbat acest loc dramatic. Întrebarea pe care o am este, cum este când ieși în lumea exterioară? Nu știu prea multe despre asta, dar bănuiesc că este diferit în diferite domenii -- inginerie nucleară, construcții, mediu, probabil grozav. Există anumite locuri evidente în care ai putea merge unde ai găsi un procent mare de femei, dar există anumite alte locuri în care este într-adevăr o rețea de băieți bătrâni. Cred că se schimbă, doar că se schimbă foarte dramatic. PROFESORUL: Cred că mai avem timp pentru una, iar apoi ai ultimul cuvânt. SHEILA WIDNALL: OK. PUBLIC: M-au interesat doar cele trei sau patru întrebări anterioare. Erau probleme mai ierarhice cu autoritatea și etica. Și cred că situația în care ne aflăm este, de asemenea, un fel de probleme laterale, de colaborare, în care se prezintă provocările internaționale sau de gen . Și mă întrebam dacă ai putea comenta ceva despre locul în care tragi limita în ceea ce privește încercarea de a influența standardele tale etice cu ale altcuiva, indiferent dacă sunt diferite la nivel internațional de ale tale sau de organizația în care se află. Poți vorbi despre asta. putin? SHEILA WIDNALL: Ei bine, nu știu dacă aș fi prea coerent cu asta. Sunt cu siguranță mare îngrijorare, la scară globală, cu privire la diferitele poziții etice pe care le iau diferitele grupuri. În mod evident, sunt îngrijorat de femeile în general când vorbești despre etica globală. Mediile în care am fost au fost medii foarte confortabile. Nu am fost nevoit niciodată să provoc pe cineva foarte mult. Cred că majoritatea oamenilor de pe aici, dacă este nevoie de o provocare, este o mică împingere. Este nevoie doar de o mică apăsare . Și încerc să mă gândesc la situații în care se întâmplă asta. De exemplu, imaginați-vă că angajați profesori. Ești într-un comitet de căutare și angajezi profesori și te uiți la femei și minorități. Și uneori trebuie să împingeți puțin un astfel de grup pentru a-l face să gândească mai global pentru a-i determina să nu facă presupuneri despre oameni bazate pe rasă sau gen -- doar un mic impuls. Pentru că această instituție, cred, chiar răspunde. Deci, cred că, într-o astfel de situație, este o problemă de care ești conștient, dar doar o mică apăsare este tot ce este nevoie pentru a o muta. Apoi, evident, există alte probleme în care nu există compromisuri. Și aș spune că problema integrității academice este una pentru care nu există niciun compromis. Așa că, practic, ai expune acele principii de bază și te-ai asigura că oamenii au înțeles. Pentru că cred că importanța unei astfel de probleme este că, dacă o prezinți corect, este atât de evident corectă. Nu este o chestiune de discuție dacă o prezinți corect. Și astfel această organizație va răspunde. Pur și simplu nu am fost în situații în care oamenii înșală sau furau sau așa ceva, și probabil că nu am fost în acest moment, pentru că toată lumea știe că îi voi preda. [Râde] Pur și simplu nu este o problemă.