[SCRÂTÂND] [FOȘTIT] [CLIC] RICHARD DE NEUFVILLE: Deci primele părți ale ei, titlul este „Drivers of Flexibility”. Adică, prin explorarea faptului că prognoza este întotdeauna greșită, că există incertitudine și prin observația că trebuie să explorăm ce s-ar putea întâmpla, există anumiți factori care fac mult mai probabil să avem flexibilitate pentru a nu. Și pe de altă parte, există lucruri care acționează împotriva ei. Există motive pentru care flexibilitatea fie nu este de dorit sau, cel mai important lucru pe care vreau să-l subliniez, de ce există anumiți factori în practica ingineriei, paradigma ingineriei așa cum o avem, care acționează împotriva ideii că ar trebui să fim flexibili. Și despre asta este acest subiect. Adică, care sunt problemele care sunt pro și contra flexibilității și cum le-am putea trata? Putem reveni la unele dintre implicații mai târziu. Dar pentru moment, vreau să abordez aceste cinci probleme. Deci, un aspect cheie al flexibilității este amânarea deciziilor de proiectare și management. Adică, în regulă, suntem pregătiți să facem ceva. De exemplu, în cazul garajului, suntem gata să adăugăm etaje suplimentare dacă ni se pare oportun. Dar nu vom acționa în acest sens până nu vom ști ce se întâmplă. Nu vom, cita, „apăsăm pe trăgaci”, este o expresie folosită adesea în practică până când vom ști că circumstanțele sunt cu siguranță corecte. Deci, există, totuși, un mod de a gândi despre asta de a spune, ei bine, de ce să te încurci? Vom avea nevoie de asta. De ce nu-l construim acum? De ce nu ar trebui să ne hotărâm, să o facem corect, în loc să ne frământăm și să nu știm ce facem? De ce nu acționăm și să fim lideri adevărați? Deci aceasta este discuția pe care aș dori să o abordez. Așa că trebuie să scot în evidență cinci factori, care conduc pentru și împotriva dezirabilității flexibilității. Cea de bază, desigur, este incertitudinea lor. Dacă nu aveam incertitudine, dacă știam absolut ce se va întâmpla, atunci ar trebui să optimizăm pentru acea stare anume. Dar adevărul este că nu știm ce se va întâmpla. Nu numai că nu știm ce se va întâmpla anul viitor sau anul următor sau anul după aceea și așa mai departe, dar nu știm în ce secvență. Iar anul viitor poate fi bun și anul viitor poate fi rău sau invers, iar acestea au implicații diferite pentru rentabilitatea valorii sistemului în ansamblu. A doua este această noțiune de economii de scară, pe care vreau să o intru mai detaliat. Dar practic spune, dacă îl construiești mai mare, este mai ieftin pe unitate să îl construiești. Și, prin urmare, nu vă încurcați cu unități mici, neeconomice de capacitate. Mergeți la lucrul cel mare, economisiți bani și nu întârzia. Al treilea, care este direct opus, este rata de actualizare, care practic spune, dacă amânați deciziile, dacă construiți capacitatea mai târziu, o veți face la o rată redusă în ceea ce privește prezentul, astfel încât este mai ieftin să construiești ceva în viitor decât este acum pe baza valorii prezente. La acest efect se adaugă și această noțiune de învățare, că, dacă faci ceva destul de nou, din care nu ai făcut deja milioane, construiești o centrală electrică, de exemplu, cu un design nou și apoi vei merge pentru a construi alta sau o platformă petrolieră pe care, atunci când folosești același design a doua, a treia, a patra oară, te-ai dat seama sau echipa, compania a găsit modalități de a organiza lucrurile mai bine, poate unele îmbunătățiri de design, dar costul pe unitate scade adesea semnificativ atunci când repeți același design, același modul. Deci, practica de a avea module, este un avantaj. Și apoi, în sfârșit, există această noțiune de joc competitiv, care este destul de complexă, pe care nu o să intru în detaliu aici, ci să sugerez ce este. Dar ideea de bază este că uneori o organizație sau un grup sau un individ vrea să-și sperie concurenții spunând: o fac și voi fi lider în acest domeniu. Și dacă încerci să concurezi cu mine, vei pierde. Așa că, la un moment dat, este o strategie acceptabilă și de dorit să acționezi primul acum, să fii numărul unu și să obții beneficiile acestui lucru. Pe de altă parte, înseamnă, de asemenea, că este mai probabil să faceți greșeli, dar totuși noțiunea de motivele lor strategice pentru a juca în jocul de jocuri competitive nu amână. Deci acestea sunt patru elemente pe care vreau să le discut în perioada următoare. Deci, în primul rând, vreau să revoc puțin noțiunea de incertitudine. Deci, mulți oameni vor folosi incertitudinea și riscul ca un fel de echivalență, ceea ce implică, din moment ce riscul este să spună, oh, acesta este un lucru rău, nu vorbești despre riscul de a câștiga la loterie. Adică, acesta este un lucru bun. Dar tu vorbești despre risc în termeni de lucruri rele. Risc să piez examenul. Risc să-mi pierd drumul. Risc să pierd niște bani, indiferent. Deci, cred că noțiunea de a gândi incertitudinea ca risc nu este o stare mentală bună. Pentru că duce la idee, dacă riscul este rău, voi încerca să-l elimin. Stew Myers folosea această expresie. O să-l sting. Nu e bine. O să-l eliminăm. Ei bine, în primul rând, nu poți elimina. Dar apoi, în al doilea rând, incertitudinea poate fi bună, că dezvoltați un produs nou și poate va fi un câștigător, că incertitudinea câștigului dvs. poate fi exact ceea ce doriți. Dacă ești un startup, știi din date că majoritatea startup-urilor eșuează. Dacă pur și simplu mergeți pe baza că startup-urile eșuează, nu ar trebui să vă implicați niciodată în asta. Dacă sunteți avers față de risc, nu vă implicați niciodată în asta. Dar atractivitatea startup-urilor constă în faptul că ele pot pătrunde și incertitudinea este cea care determină acest tip de activitate. Și vă încurajez să vorbiți despre incertitudini în general, mai degrabă decât despre riscuri și să recunoașteți că vorbim despre o serie de posibilități viitoare.