[SCRÂȘIT] [FOȘIT] [CLIC] RICHARD DE NEUFVILLE: Aceasta este prima din câteva sesiuni care se învârte în jurul analizei deciziilor. Și ceea ce vreau să fac aici este să introduc o tehnică utilă în acest mod de a gândi despre analiza modului în care răspundem la incertitudini. Și este potrivit pentru situații simple incerte. Subliniez asta. Deci, celălalt aspect pe care vreau să-l subliniez este că aceasta este o metodă care a fost foarte populară începând cu aproximativ 40, 50 de ani în urmă. A fost dezvoltat de o persoană numită Howard Raiffa, care a fost un mare exponent al acesteia, și Ralph Keeney, cu care am predat. În acea perioadă din anii '70, am lucrat împreună. Și a fost foarte popular și a fost un element de bază al celor mai multe cursuri analitice ale școlilor de afaceri , ceea ce nu este acum. Asta... a durat ceva timp, dar ceea ce s-a întâmplat este că o serie de companii nu au abordat problema. Și este cu siguranță un avantaj față de neabordarea incertitudinii. Și, de exemplu, știu, de când am lucrat puțin cu Chevron , că ei au și am o copie a manualului lor de analiză a deciziilor. Și continuă să articuleze de ce se spune că aceasta va fi o abordare la nivel de companie pentru a trata problemele de incertitudine. M-ar interesa la un moment dat să discut cu cei de la Chevron în măsura în care o văd efectiv aplicată pentru că am îndoielile mele din discuțiile de până acum. Dar ideea este că este un lucru despre care ar trebui să știți. Și are câteva avantaje și vă oferă câteva perspective care altfel nu ar fi disponibile. Deci cred că este util să știm despre asta. Dar în ceea ce privește aplicațiile practice, este în mod inerent limitat la unele cazuri relativ simple. Asta nu înseamnă că nu este important, ci doar că nu este un concurent, în mintea mea, cu genul de lucruri pe care am încercat să le împărtășesc cu tine. Așa că cred că este important să ne gândim la genul de lucruri care devin destul de evidente atunci când utilizați analiza deciziei. Așa că le numesc cele trei concluzii la care te va conduce orice analiză de decizie , sau, în general, la care te va conduce. Și cred că sunt și cele pe care le vedeți în analiza flexibilității. Și am tot vorbit despre asta, dar nu este ceva atât de evident când faci o simulare și așa mai departe. Nu vezi structura, dar o vezi într-o analiză de decizie. Deci prima este că este bine să ai o strategie de modificare a alegerilor pe măsură ce se dezvăluie viitorul. Adică, atunci când ne confruntăm cu incertitudinea, în loc să spun, am un plan să fac x-- să- mi construiesc lanțul de aprovizionare, de exemplu, sau să construiesc fabrica, sau să mă pregătesc pentru creșterea nivelului mării-- pentru a avea un planul care spune, faza unu este asta, faza 2 este asta, faza 3 este aceasta și așa mai departe, asta nu este cea mai bună soluție, dar vrei o strategie, o strategie care spune, nu că am o alegere unică, dar mai întâi fac asta, apoi fac următoarea mișcare, în funcție de ceea ce văd că se întâmplă în lume. Deci este o analogie, dacă vrei, cu un joc de șah. Adică te gândești înainte, ai un plan, dar în funcție de ceea ce face adversarul tău sau de ce se întâmplă în lumea reală, decizi să te miști într-un fel sau altul. Ca să ai o strategie, nu un plan fix. Al doilea aspect este că de multe ori alegerea ta mai bună nu este niciodată prima ta alegere. Adică , dacă cumperi o asigurare împotriva unui dezavantaj, la sfârșitul anului ai cumpărat, să zicem, asigurare auto și nu ai avut niciodată un accident, ai putea spune, ei bine, nu a fost chiar așa de bine. De ce nu a fost bine? Ei bine, am plătit toți acești bani pentru asigurarea mea de mașină și nu am avut un accident, așa că nu am avut nevoie. Dar să ai asigurarea este o alegere mai bună, pentru că, dacă ai avea nevoie de ea? Dar, pe de altă parte, ați putea spune, ei bine, cumpărarea asigurării nu a fost cea mai bună alegere a mea dacă nu am avut niciodată un accident. Pe de altă parte, dacă ai avut un accident și te-ai rănit cu adevărat, ai spus, ei bine, alegerea mea mai bună ar fi fost să nu conduc deloc, nu doar să conduc cu asigurare și să-mi asum un anumit risc. Ideea este că cea mai bună poliță, de exemplu, dacă sunteți de acord, dar ca exemplu, că aveți asigurare împotriva situației negative, nu este niciodată cea mai bună alegere retrospectiv. Ar fi putut fi, am cumpărat asigurare și nu am avut nevoie de ea, sau oricum n-ar fi trebuit să fac acel lucru complet și nu ar fi trebuit să am asigurare, ar fi trebuit să fac asta. Deci, în acest sens, alegerea ta mai bună poate fi aceasta, a doua cea mai bună alegere este cea mai bună, având în vedere gama de lucruri care se vor întâmpla. Al treilea lucru, care este unul dintre rezultatele efectuării unei analize de decizie este educația clientului, adică de foarte multe ori persoana pe care încercați să o ajutați - poate fi dvs., cineva cu care vă consultați, un șeful pe care încerci să-l mulțumești, o persoană cu care încerci să lucrezi -- se poate concentra pe un rezultat și poate spune, oh, dacă facem asta, iată ce am putea obține și să nu înțelegem procesul și riscurile implicate. Dacă îi conduceți printr- o analiză a deciziei, așa cum vă voi sugera într-o clipă, îi faceți să se gândească la ui, așteptați o secundă, s-ar putea întâmpla asta, s-ar putea întâmpla, ar trebui să luăm aceste lucruri în considerare. Deci, de foarte multe ori, procesul de trecere printr-o distribuție sau explicarea distribuției dvs. - explicarea configurației dvs. ajută la educarea clientului să înțeleagă ce implică incertitudinile. Deci este în conformitate cu ceea ce am subliniat în acest curs. Primul pas este să recunoaștem incertitudinile. Și se întâmplă adesea ca clienții sau oamenii cu care lucrați să nu gândească foarte clar la asta. Deci acestea sunt trei avantaje generale ale abordării analizei deciziilor. Acum există o motivație pentru acest lucru, și anume că, în general, oamenii, atunci când acționează intuitiv, se descurcă prost cu situații complexe și incerte . Există tot felul de date sau experimente cu grupuri și așa mai departe despre cum oamenii nu reacționează bine, în sensul că nu înțeleg probabilitățile, nu actualizează informațiile etc. Așa că vom intra în câteva exemple în acest sens, dar le procesează prost. Foarte des se uită la o situație complexă și o simplifică fie, de exemplu, concentrându-se pe extreme -- asta s-ar putea întâmpla, asta s- ar putea întâmpla, este foarte rău sau foarte bine-- și nu se uită la întreg proces. Adică, nu este vorba doar că ai un pariu one-shot de obicei, ci faci ceva în timp -- să zicem, construirea lanțului de aprovizionare, a fabricii sau orice altceva -- și că există pași intermediari pe care îi parcurg. prin și acestea contează foarte mult. Deci, analiza deciziei oferă o modalitate structurată și eficientă de a ajuta oamenii să recunoască această complexitate, să recunoască probabilitățile și să o facă față.